売る人はいる。売らせる人がいない。営業に、軍師を。

置ける会社であれば、そのほうが良いと考えています。ただ、この職務を担った経験のある方は労働市場にほとんど出てきません。最も売れた人がマネージャーになる選び方が続いてきた組織では、売る技術は蓄積されますが、売れる仕組みをつくる技術はその経路の上にないからです。採用で持つ場合のコストも給与だけでは済みません。社会保険・賞与・採用フィーを含めると年1,500万円を超え、それでも採用できる保証はありません。外れたときに止められないのも、採用の重いところです。外から一度持ち込み、立ち上げて、回して、貴社のマネージャーへ引き渡すほうが早いと考えています。SHOGUNが最終的に抜けることを前提にしているのも同じ理由です。

戦略、制度、社内の業務管理の設計までは、できると思います。分かれるのは、営業のマネジメント実務に入るかどうかです。案件レビューの回し方、予実のズレの詰め方、商談への介入の仕方といった現場運用の設計には、営業の現場を通り、組織改革をやり切った経験が要ります。トップセールスや優れた営業マネージャーがコンサルティングファームに集まることはほとんどなく、単価と期間の構造上、毎週の会議に座り続ける支援も事業として組み立てにくいのが実情です。コンサルティングは、方法論・事例・商材・経験のどれかを次の会社へ持っていけるから成り立ちます。貴社のSFAを開いて固有の原因を読み、貴社の会議体と評価制度に合わせて設計し直し、実行されるまで管理する工程は、次の会社へ持っていけません。SHOGUNが担うのは、その持っていけない工程です。営業マネジメント会議の内容そのものに入り、進行中の案件と今月の数字を、その場で開きます。テーマを一つに絞る課題別の設計支援でも、提言書をお渡しして終わりにはせず、設計したものが回り始めるまでの回数を含めます。

整っていない前提で始めます。入力率が三割を切っている状態でも、フェーズの定義と入力範囲を決め直せば、翌月から読める数字は出てきます。整うのを待っている間も、判断は止まったままになってしまいます。

売上そのものをお約束することはできません。市況も商品も価格も、私たちが動かせる範囲の外にあるためです。お約束できるのは、営業の数字を正しく計測し、毎週読んで判断し、決めたことが実行されるまでの仕組みが貴社の社内に残ることです。決定事項の実行率は毎週測定します。決めたことが止まれば、その週のうちに分かります。止まっていることが翌四半期まで見えない状態こそ、いま最も費用のかかっている状態だと考えています。